一、引言

  在全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO的形勢下，研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尤其是跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有特別重要的意義。通過研究跨國公司的全球戰(zhàn)略及他們在中國的發(fā)展戰(zhàn)略，我們可以從中找到更有效的方法吸引、利用、管理外資，學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗，與國外公司合作乃至競爭，使我們的企業(yè)在國際全球化競爭中生存壯大。

  創(chuàng)建于1802年的杜邦公司是美國歷史上創(chuàng)建最早、存在時間最長的企業(yè)之一，還是經(jīng)營和管理堪稱一流的“百年老店”式的成功企業(yè)。

  二、杜邦發(fā)展戰(zhàn)略的制定

  根據(jù)波特的觀點，關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，管理者可以從三種基本的戰(zhàn)略中選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略取決于組織的長處和競爭對手的短處。

  杜邦成功的運用了組合戰(zhàn)略方式，總體來說實施的是差異化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強調(diào)的是高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新設(shè)計、技術(shù)性專長或不同凡響的商標(biāo)形象。杜邦靠的是的優(yōu)越的品牌形象、領(lǐng)先的技術(shù)、質(zhì)量，價格也相對較高，所以通常在市場上占有絕對的優(yōu)勢，但是在與其它公司的產(chǎn)品競爭中不具有價格優(yōu)勢，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不適合杜邦。

 發(fā)展戰(zhàn)略的制定，要對企業(yè)的外部因素和內(nèi)部因素進行分析。

  (1)內(nèi)部因素分析

  杜邦的優(yōu)勢在于優(yōu)越的品牌形象，技術(shù)性專長突出，擁有成千上萬個發(fā)明專利和一群科研人才，高超的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上幾乎是絕對的領(lǐng)先。但是，另一方面，公司由20多個事業(yè)部組成，擁有8萬多員工，分布全球70多個國家和地區(qū)，管理機構(gòu)龐大臃腫，有些產(chǎn)品的市場、顧客相似，造成重復(fù)建設(shè)。所以以產(chǎn)品為導(dǎo)向的機構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不太適合今天激烈的競爭形勢。

  (2)外部因素分析

  杜邦從一家火藥制造商、進而轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的化工企業(yè)，但現(xiàn)在有些傳統(tǒng)優(yōu)勢項目正在面臨挑戰(zhàn)，逐漸失去其優(yōu)勢。公司有必要發(fā)展新業(yè)務(wù)，改造舊業(yè)務(wù)，才能繼續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)公司倡導(dǎo)的“飛躍”。

  對于公司未來的發(fā)展，杜邦總裁兼首席執(zhí)行官賀利得將其歸納為”三道曙光”戰(zhàn)略：①短期——提高公司效率，保持企業(yè)健康；②中期——股東價值增長；③長期——要有新的突破，即創(chuàng)造新業(yè)務(wù)，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

  為了迎接全球經(jīng)濟一體化的挑戰(zhàn)，杜邦公司對其經(jīng)營戰(zhàn)略進行了果斷的修改和調(diào)整，集中力量重點發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。杜邦將其全球業(yè)務(wù)增長的首要方向，確定為化學(xué)與生物科學(xué)交叉發(fā)展，并不斷為現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)增加技術(shù)含量。

  三、杜邦發(fā)展戰(zhàn)略的實施

  1．加強性戰(zhàn)略杜邦總裁賀利得說：“不斷蛻變是一家公司能夠持續(xù)成 功200年的唯一秘訣。所有的杜邦人深深了解這一點。杜邦的五個增長平臺中的每一個都有足夠的能力來實現(xiàn)杜邦綜合科學(xué)，知識密集和提高生產(chǎn)力的企業(yè)發(fā)展策略，并以鞏固 的市場定位、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和馳名的品牌實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長目標(biāo)。同時，新的紡織品和室內(nèi)用品公司擁有龐大的規(guī)模、遍布全球 的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和靈活性；紡織業(yè)市場在基礎(chǔ)上正出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變化，新的子公司正具備了在這樣一個市場中成功的條件。”

  公司宣布組建五個根據(jù)市場和技術(shù)劃分的業(yè)務(wù)增長平臺，并設(shè)立一家紡織品和室內(nèi)用品全資子公司。這五個增長平臺是:杜邦電子和通訊技術(shù).杜邦高性能材料.杜邦涂料和染料技術(shù)、杜邦安全防護、杜邦農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)等五個業(yè)務(wù)集團。公司希望自己的業(yè)務(wù)增長平臺更貼近市場和技術(shù)，服務(wù)于杜邦的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。重組將使杜邦以更高的效率與能力進行技術(shù)創(chuàng)新,為股樂創(chuàng)造價值。這樣的業(yè)務(wù)重組，實際上是一次大洗盤，一方面可以為客戶提供更好的服務(wù)，避免一些相關(guān)事業(yè)部在組織管理、市場開發(fā)上的重復(fù)建設(shè),塑造更加清晰明確的對外形象。

  2.混合式多元經(jīng)營戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略

  對原有的農(nóng)業(yè)醫(yī)藥業(yè)務(wù),加大投資開發(fā)力量，并增加生物醫(yī)藥的研究，這一市場的發(fā)展前景將是可觀的。為了實現(xiàn)這一-戰(zhàn)略,杜邦采取了橫向一體化戰(zhàn)略，購買從事生物醫(yī)藥的先鋒種子公司,擴大自己在該業(yè)務(wù)方面的競爭力。

 3.防御性戰(zhàn)略

(1)合資戰(zhàn)略

  跨國公司常用戰(zhàn)略就是與其他國家建立合資公司,一方面利用所在國的政策、勞動力、市場優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的重配置和優(yōu)勢互補;另一方面規(guī)避風(fēng)險。杜邦公司于上世紀80年代中期開始在中國經(jīng)營業(yè)務(wù)。1989年杜邦在深圳設(shè)立了第一家全資投資有限公司-杜邦中國集團有限公司,這成為杜邦在中國繼續(xù)從事投資業(yè)務(wù)的開始。經(jīng)過不斷的努力,目前，杜邦在中國有14家獨資/合資企業(yè),5個辦事處。產(chǎn)品和服務(wù)涉及化工,農(nóng)業(yè),食品與營養(yǎng)，電子,紡織,汽車等多個行業(yè)。截至2001年2月底,在華投資已經(jīng)超過5億美元。

(2)收縮、剝離和結(jié)業(yè)清算等戰(zhàn)略

  杜邦善于把握時機作業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。盡管世界形勢風(fēng)起云涌,杜邦卻能始終適應(yīng)形勢,找到自己的發(fā)展空間,不至于吊死在一棵樹上?；旧弦豁棙I(yè)務(wù)的利潤率下降到一定的時候，公司就會勇敢地實施收縮與清算戰(zhàn)略，將它出讓或獨立出去。

  收縮之一:杜邦退出了能源業(yè)務(wù)，賣掉了杜邦的Conoco石油公司。重整現(xiàn)有化學(xué)品業(yè)務(wù)，并大規(guī)模地投資生命科學(xué)業(yè)務(wù)。